MANAJEMEN OPERASIONALREKRUTMEN DAN SELEKSI PLANNING & MANAGING HUMAN RESOURCES Strategic Planning for Personnel Management 2nd Edition

November 10, 2022

REKRUTMEN DAN SELEKSI

PLANNING & MANAGING HUMAN RESOURCES

Strategic Planning for Personnel Management 2^nd Edition

 

MANAJEMEN OPERASIONAL

 

PEREKRUTAN DAN SELEKSI

Apakah peranan Rekrutmen dan Seleksi dalam menerapkan Strategi Besar SDM? Apa sajakah pendekatan tradisional untuk Perekrutan dan Seleksi? Apa sajakah masalah dari pendekatan tradisional? Bagaimana Rekrutmen dan Seleksi dapat ditangani secara strategis? Dalam bab ini, focus kedua terdapat di area praktik SDM tunggal dimana itu menjawab semua pertanyaan. Dengan demikian, mulai ditunjukkan bagaimana Rekrutmen dan Seleksi dapat diintegrasikan dengan Strategi Besar SDM.

Peran Perekrutan dan Seleksi dalam Menerapkan Strategi Besar SDM

Strategi organisasi menyiratkan perlunya jenis pekerjaan tertentu yang harus dilakukan dan jenis orang tertentu untuk melakukannya. Strategi Besar Sumber Daya Manusia (SDM) menentukan jenis apa dan berapa banyak orang yang diperlukan untuk mewujudkan strategi organisasi. Salah satu cara untuk memperoleh bakat itu adalah dengan mencari di luar organisasi atau di luar unit di mana pekerjaan itu akan dilakukan.

Perekrutan terdiri dari kegiatan yang dimaksudkan untuk mengidentifikasi sumber-sumber bakat untuk memenuhi kebutuhan organisasi, dan kemudian untuk menarik jumlah dan jenis yang tepat. orang untuk pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat dan di tempat yang tepat. Seleksi adalah proses mencari dan kemudian mengidentifikasi kecocokan yang tepat antara individu, pekerjaan, kelompok kerja, dan organisasi. Karenanya Rekrutmen dan Seleksi merupakan upaya yang terpisah tetapi terkait.

Pertimbangkan sejenak pengaruh Rekrutmen dan Seleksi pada bidang praktik SDM lainnya. Jenis orang yang direkrut dan dipilih dalam menentukan pelatihan dan program lainnya :

1.      Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan mereka pada saat masuk akan memengaruhi seberapa banyak pelatihan yang mereka butuhkan.

2.      Konsep diri dan sasaran karier mereka akan memengaruhi program perencanaan karier dan manajemen mana yang tepat.

3.      Sikap dan keterampilan interpersonal mereka akan memengaruhi upaya pengembangan organisasi apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hubungan kelompok kerja.

4.      Nilai-nilai dan kemampuan individu mereka akan mempengaruhi desain pekerjaan (alasannya adalah bahwa orang akan mencoba untuk mempersonalisasikan pekerjaan mereka, membentuk kembali persyaratan kerja agar sesuai dengan keterampilan mereka dan mungkin bahkan minat mereka).

5.      Kemampuan individu mereka untuk mengatasi stres yang disebabkan oleh pekerjaan dan masalah pribadi dapat memengaruhi kebutuhan mereka akan Program Bantuan Karyawan.

6.      Persepsi mereka tentang serikat pekerja dapat memengaruhi potensi serikat pekerja.

7.      Keinginan dan harapan individu mereka dapat memengaruhi kompensasi yang sesuai diperlukan untuk menghargai, mempertahankan, dan memotivasi mereka.

Rekrutmen telah menjadi fokus perhatian luas dalam beberapa tahun terakhir. Dengan tingkat pengangguran yang rendah dan tingkat pergantian yang tinggi (rata-rata 14% secara nasional pada tahun 2000), beberapa organisasi dan beberapa daerah harus menjadi inovatif dalam pendekatan mereka dalam menarik dan mempertahankan bakat (Harrington, 2000). Ketika Strategi Besar perusahaan dan SDM organisasi menyerukan pertumbuhan, rekrutmen adalah alat utama untuk memperoleh semakin banyak orang yang memenuhi syarat dalam waktu yang relatif singkat. Perekrutan — yaitu, Penempatan — kadang-kadang digunakan ketika Strategi Besar SDM menyerukan pengurangan atau perpindah haluan. Perekrutan berbagai jenis orang mungkin menjadi masalah paling penting ketika organisasi berencana untuk pindah ke bisnis baru dan berpotensi lebih menguntungkan atau mencari hubungan yang lebih dekat dengan pemasok, pesaing, atau distributor. Alasannya adalah bahwa bakat baru akan diperlukan untuk mengelola bisnis baru atau berurusan dengan kekhawatiran pemasok dan organisasi lain.

 

Pendekatan Tradisional untuk Perekrutan dan Seleksi

Proses Rekrutmen / Seleksi

Memikirkan proses Rekrutmen dan Seleksi sebagai satu di mana:

1.      Sumber bakat yang sesuai diidentifikasi.

2.      Upaya perekrutan berkelanjutan dilakukan untuk talenta yang sangat dibutuhkan.

3.       Persyaratan khusus ditetapkan untuk lowongan saat dibuka.

4.      Individu direkrut untuk lowongan saat terjadi.

5.      Individu awalnya disaring

6.      Tes ketenagakerjaan digunakan untuk menilai kekuatan dan kelemahan relatif pelamar pekerjaan

7.      Wawancara dilakukan dengan kandidat yang menjanjikan.

8.      Pemeriksaan latar belakang dari pelamar yang menjanjikan dilakukan.

9.      Penawaran diberikan kepada pemohon yang menjanjikan.

10.  Orientasi dan penempatan dimulai.

Langkah-langkah ini diilustrasikan pada Gambar 11-1.

 

Mengidentifikasi Sumber-Sumber Bakat yang Sesuai

Ada dua sumber utama bakat: bakat yang eksternal bagi organisasi, dan bakat yang internal untuk organisasi tetapi eksternal untuk pekerjaan atau kelompok kerja. Yang pertama disebut pasar tenaga kerja eksternal; yang kedua disebut pasar tenaga kerja internal. Perbedaan antara sumber internal dan eksternal mirip dengan buat-atau-beli dalam keputusan pembelian. Pembuat keputusan harus terlebih dahulu menjawab pertanyaan ini: Haruskah kita membeli apa yang kita butuhkan dari luar, atau membuatnya di dalam? Pertanyaan yang sama berlaku untuk rekrutmen: Haruskah kita mencari keterampilan yang dibutuhkan dari luar organisasi, atau menemukan orang-orang yang terampil dan mungkin mengasuh mereka dari waktu ke waktu?

Umumnya, rekrutmen tidak seperti yang cenderung dipikirkan oleh beberapa manajer. upaya satu tembakan dilakukan hanya ketika ada lowongan. Dibutuhkan waktu untuk menemukan dan menjalin hubungan dengan sumber-sumber eksternal. Untuk beberapa spesialisasi, fisika nuklir, misalnya hanya sedikit sumber untuk perekrutan yang ada. Sumber bakat eksternal meliputi: perguruan tinggi dan universitas; masyarakat profesional; Serikat buruh; agen tenaga kerja federal dan negara bagian; program pelatihan yang disponsori pemerintah; agen tenaga kerja swasta; pesaing; rekomendasi dari karyawan; orang-orang yang berada di kantor pemilik personalia tanpa janji; orang yang menjawab iklan yang dilakukan oleh pemilik; dan kenalan yang di rekomendasi kepada manajer. Tentu saja, beberapa sumber cenderung lebih sesuai daripada yang lain dalam kasus-kasus tertentu. Dalam beberapa tahun terakhir, Internet dan World Wide Web telah terbukti menjadi sumber penting dan berkembang untuk perekrutan: Saat ini, ada ada sekitar 1 juta resume dan 1,2 juta daftar pekerjaan online. Sekitar 5.800 perusahaan melakukan rekrutmen online, dan saat ini terdapat 3.512 situs rekrutmen. Peningkatan tahunan dalam rekrutmen berbasis web diperkirakan rata-rata 150 persen (Staffing Industry Report, 1997). Sumber bakat internal dapat diidentifikasi melalui inventaris SDM yang komprehensif untuk mencocokkan orang dan pekerjaan: sistem senioritas, publikasi pekerjaan, dan rekomendasi oleh karyawan atau penyelia.

Membangun Upaya Perekrutan Berkelanjutan

Seperti yang kami sebutkan sebelumnya, manajer SDM sering tergoda untuk menunda perekrutan hingga organisasi memiliki lowongan langsung yang perlu diisi. Perekrutan yang berorientasi krisis seperti ini tidak bijaksana. Program rekrutmen yang dioperasikan secara profesional berfungsi sepanjang tahun, baik pada saat-saat ketika orang tidak dibutuhkan dan saat-saat ketika perekrutan besar-besaran diantisipasi. Mengapa terjadi masalah ini? Ada beberapa keuntungan dari perekrutan berkelanjutan:

(1)   Organisasi akan lebih cenderung tetap berada di jalur kelompok yang sesuai, seperti kantor penempatan perguruan tinggi, agen tenaga kerja, dan organisasi profesional.

(2)   Perusahaan akan mengetahui orang-orang yang harus berurusan dengan perusahaan penempatan dan kantor perguruan tinggi.

(3)   Akan lebih mudah untuk mendapatkan ruang yang sulit untuk dikomandoi dengan pameran rekrutmen, kantor penempatan perguruan tinggi, dan lokasi lainnya.

(4)   Ini akan dapat lebih efektif mempengaruhi desain program perguruan tinggi dan sumber-sumber lain dari bakat yang sangat dibutuhkan sehingga "bahan baku" (orang) lebih mendekati perkiraan kebutuhan organisasi tertentu. Singkatnya, ada keuntungan besar untuk menjaga citra perusahaan di depan orang-orang yang berhubungan dengan individu-individu yang memiliki keterampilan yang mungkin dibutuhkan oleh organisasi.

Ada keuntungan lain untuk perekrutan berkelanjutan. Pertama, organisasi perekrut dapat memastikan bahwa informasi tentang perusahaan tersedia di lokasi yang sering dikunjungi. Misalnya, file penempatan yang berisi literatur perekrutan, deskripsi pekerjaan, dan data lain tentang perusahaan, seperti laporan tahunan dan rekaman video tentang pekerjaan perusahaan, dapat dibuat di universitas setempat. Kedua, dengan menjaga kebutuhan SDM perusahaan dalam pandangan publik, perekrut dapat membuat kelompok pelamar yang besar dari mana saja untuk mengumpulkan kemungkinan lowongan sebagai calon terjadi.

Tentu saja, perekrutan berkelanjutan harus diarahkan di dalam maupun di luar organisasi.

Salah satu caranya adalah dengan melakukan inventarisasi SDM yang komprehensif. Setiap pekerjaan dalam organisasi direduksi menjadi persyaratan esensial: pendidikan, pengalaman, dan bahkan tugas atau hasil kerja. Setiap karyawan dijelaskan dalam istilah yang sama: pendidikan dan pengalaman yang dimiliki, kemampuan tugas, dan tujuan karir.

Ketika pembukaan terjadi, dua set data (satu pekerjaan; satu orang) dibandingkan untuk mengidentifikasi calon yang direkrut di dalam rumah .alker (1980) menjelaskan pendekatan yang sama secara lebih rinci. Cara kedua adalah melalui sistem senioritas. Setiap kali sebuah pekerjaan kosong, orang-orang di tingkat pekerjaan berikutnya yang lebih rendah diteliti. Kecuali jika ada alasan bagus untuk memilih beberapa kandidat lain, orang dengan masa kerja paling lama diberikan promosi. Publikasi pekerjaan adalah cara ketiga untuk merekrut dari dalam. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kesadaran karyawan tentang lowongan pekerjaan tertentu. Secara historis, publikasi telah terbatas pada pekerjaan tingkat bawah, tetapi trennya adalah mempublikasi bahkan untuk pekerjaan profesional. Pemberitahuan lowongan kerja diiklankan di papan buletin perusahaan, di buletin perusahaan, dan melalui selebaran khusus yang ditampilkan di kafetaria, di sebelah toilet, dan di lokasi-lokasi penting lainnya. Terserah karyawan untuk melamar ketika dibuka dengan cara yang sama seperti pelamar dari luar.

 

Rekomendasi oleh karyawan dan penyedia adalah cara keempat untuk merekrut. Salah satu keuntungan rekomendasi adalah bahwa pelamar telah memiliki dukungan dari seseorang di dalam organisasi: Seseorang yang memiliki kepentingan dalam keberhasilan pekerjaan pelamar berikutnya. Sayangnya, kelemahan dari rekomendasi adalah bahwa pelamar cenderung menyerupai yang sudah dipekerjakan di organisasi dan mungkin menimbulkan masalah mengenai kesetaraan kesempatan kerja / tindakan afirmatif (EEO / AA) tujuan ketika tenaga kerja sudah dominan, katakanlah, putih dan laki-laki.

 

Menetapkan Persyaratan Khusus

Dua posisi yang memiliki deskripsi dan spesifikasi pekerjaan yang jarang sama identik. Sekretaris untuk presiden perusahaan dan sekretaris direktur pelatihan mungkin memiliki jabatan yang sama, tetapi mereka cenderung hanya setara atau tidak sama. Inilah sebabnya mengapa Anda perlu mengidentifikasi tugas mana yang harus dilakukan dalam suatu posisi dan berapa banyak waktu yang diperlukan untuk melakukannya. Dengan informasi ini, perekrut akan dapat mengidentifikasi kandidat dengan keterampilan yang diminta ketika dibuka. Salah satu cara untuk menangani proses ini adalah dengan meminta penyedia untuk menggambarkan sifat tugas yang sebenarnya penting untuk keberhasilan kinerja dalam posisi kedudukan pekerjaan yang kosong.

Analisis posisi terperinci dilakukan pada saat kedudukan kosong untuk mengidentifikasi

(1) tugas spesifik yang dia lakukan,

(2) berapa banyak waktu yang disediakan untuk mereka,

(3) seberapa penting tugas tersebut untuk kinerja yang sukses, dan

( 4) berapa lama bagi seseorang yang memiliki keterampilan latar belakang yang diperlukan untuk mempelajarinya. Analisis posisi mungkin paling penting untuk pekerjaan profesional dan manajerial di mana ada keleluasaan yang luas untuk bertindak, tetapi juga penting untuk melakukannya ketika Anda merekrut orang untuk pekerjaan kesekretariatan atau bahkan produksi.

 

Menarik Individu

Organisasi menggunakan banyak metode berbeda untuk menarik pelamar. Eksekutif sering kali menganggap beberapa metode lebih sukses daripada yang lain: surat kabar, iklan, datang ke tempat, referensi karyawan, agen tenaga kerja swasta, dan perusahaan pencarian.

 

Mungkin taktik yang paling umum dalam menarik individu adalah pendekatan "jual". Gagasan dasarnya adalah:

§  Tekankan hanya fitur positif organisasi atau pekerjaan.

§  Mengubah fitur lain untuk membuat pekerjaan atau organisasi tampak lebih menarik.

§  Menyembunyikan fitur negatif dari organisasi atau pekerjaan.

Filosofi tradisional didasarkan pada keinginan untuk mendapatkan rasio seleksi yang menguntungkan, karena mengarah ke kumpulan pelamar besar yang membutuhkan banyak pemrosesan, yang pada gilirannya membuat departemen SDM terlihat seperti berkinerja efektif. Ada alasan lain juga. Pembuat keputusan fokus pada pencocokan kemampuan pelamar dengan persyaratan pekerjaan, daripada kebutuhan individu terhadap budaya dan iklim organisasi. Mereka menekankan kinerja pekerjaan daripada kepuasan individu, dan berharap untuk mempertahankan kontrol yang lebih besar atas siapa yang masuk organisasi, sehingga mengurangi risiko membuat keputusan seleksi yang buruk. Pendekatan yang lebih realistis adalah menggambarkan secara akurat organisasi, kelompok kerja, dan pekerjaan, secara positif maupun negatif.

Perekrutan kemudian akan menjadi pekerjaan yang lebih hemat biaya karena orang tidak akan memiliki harapan yang tidak realistis dari perusahaan atau tuntutan posisi. Mereka juga hanya akan lebih cocok. Catatan untuk berhati-hati: Tidaklah bijaksana untuk secara ketat mengontrol masuk, mengingat kebijakan pemerintah yang mewajibkan kesempatan kerja yang sama dan Tindakan Afirmatif. Kita harus menekankan, bagaimanapun, bahwa proses menarik pelamar dibatasi oleh persepsi bisnis dan citra publik organisasi. Orang-orang cenderung berlaku untuk perusahaan yang konsisten dengan konsep-diri mereka sendiri. Misalnya, Badan Intelijen Pusat mungkin membutuhkan pakar SDM atau akuntan sebanyak organisasi lain, tetapi orang-orang dengan keterampilan itu mungkin akan lebih sulit untuk direkrut kecuali mereka juga melihat diri mereka sebagai "mata-mata." Oleh karena itu, citra publik kadang-kadang dapat menghambat atau mempersulit upaya perekrutan. Tentu saja, pelamar yang tertarik dari dalam suatu organisasi mungkin tidak menghadapi masalah ini, atau setidaknya menghadapi mereka dengan tingkat yang sama dengan orang luar. Pelamar internal mungkin memiliki beberapa gagasan tentang sifat pekerjaan sebelum melamar.

Mereka akan terbiasa dengan budaya perusahaan organisasi jika bukan budaya mikro yang unik dalam kelompok kerja tertentu. Sayangnya, kualitas-kualitas ini yang menyebabkan gesekan sosial yang rendah selama orientasi kerja mungkin tidak sesuai ketika ada kebutuhan untuk mengubah metode kerja secara dramatis. Seseorang dari luar mungkin merupakan pilihan yang lebih baik untuk wawasan dan keterampilan baru yang dapat dibawanya untuk menangani masalah pekerjaan.

 

Menyaring Individu

Setelah pelamar tertarik untuk melamar, mereka harus mengikuti serangkaian langkah penyaringan yang dimaksudkan untuk mempersempit bidang calon yang tersedia. Pendekatan yang paling umum untuk penyaringan adalah proses banyak rintangan. Ini mengambil namanya dari banyak rintangan yang didirikan untuk "menampi gandum dari sekam." Metode alternatif adalah "proses kompensasi," di mana kekuatan pelamar di beberapa daerah dilihat sebagai cara untuk mengimbangi kelemahan di daerah lain.

Penyaringan biasanya dimulai dengan formulir aplikasi tertulis. Pelamar pekerjaan mengisi formulir tertulis atau online yang meminta informasi tentang diri mereka. Formulir paling sederhana adalah satu atau dua halaman panjangnya dan meminta data tentang pekerjaan sebelumnya, pendidikan, lisensi khusus, dan kemahiran dalam bahasa asing. Formulir berguna untuk menyusun informasi dan mendapatkan fakta yang mungkin tidak dimasukkan dalam resume. Informasi Biografis kosong adalah aplikasi khusus, biasanya berisi pertanyaan sulit atau faktual dan lunak atau sikap.

Ukuran keberhasilan pekerjaan, yang sebelumnya diidentifikasi, dibandingkan dengan jawaban pada aplikasi. Skor yang tinggi menunjukkan kemungkinan keberhasilan pekerjaan berikutnya yang lebih besar. Aplikasi kosong Tertimbang agak mirip. Kedudukan kerja dalam organisasi dibagi ke dalam kategori berdasarkan kinerja. Karakteristik orang-orang di setiap kategori kemudian dianalisis untuk mengidentifikasi kesamaan. Ketika pelamar pekerjaan mengisi formulir, karakteristiknya dibandingkan dengan pelamar kerja. Pelamar dengan skor yang lebih tinggi diterima untuk tahap selanjutnya dari proses seleksi; mereka yang mendapat skor jauh lebih rendah dikirim surat sopan di mana mereka diberitahu bahwa orang lain lebih cocok untuk lowongan.

Dalam pekerjaan berketerampilan rendah, wawancara "knock-out" mendahului ritual mengisi aplikasi. Pelamar kerja ditanyai dua atau tiga pertanyaan kunci dan hanya didorong untuk menyelesaikan aplikasi jika jawaban mereka dapat diterima.

 

 

Menggunakan Tes Ketenagakerjaan

Salah satu masalah yang paling kontroversial secara tradisional di bidang SDM adalah penggunaan tes ketenagakerjaan.Itu kontroversial karena badan hukum kasus dan peraturan pemerintah yang substansial - bahkan luar biasa - mengatur penggunaannya. Yang paling menonjol di antaranya adalah Pedoman Seragam tentang Prosedur Pemilihan Karyawan. Namun, beberapa pihak berwenang percaya bahwa hanya 5 persen pewawancara kerja yang berhasil dalam menunjukkan dengan tepat pelamar terbaik, dibandingkan dengan persentase yang lebih tinggi yang diidentifikasi melalui pengujian (Solomon, 1997; juga lihat, misalnya, http://www.uniformguidelines.com/uniformguidelines .html atau http://www.dot.gov/ ost / docr / 29CFR54.HTM). Ada empat jenis tes ketenagakerjaan: fisik, kemampuan, kepribadian, dan keterampilan serta prestasi. Tes fisik fokus pada kesehatan dan status fisiologis pelamar; tes kemampuan fokus pada kecerdasan umum dan kemampuan verbal, matematika, dan kinerja pelamar; tes kepribadian fokus pada deskripsi diri; dan tes ketrampilan dan prestasi berpusat pada sampel pekerjaan atau uji banyak-suara tentang pekerjaan.

Tes fisik telah muncul sebagai salah satu yang paling kontroversial dari semua tes pra-pekerjaan. Sebelumnya hanya lebih sedikit dari ujian fisik yang dilakukan untuk memastikan bahwa pemilik tidak akan kemudian bertanggung jawab secara hukum atas penyakit yang sebelumnya ada pada karyawan baru. Hari ini mereka adalah itu, dan banyak lagi. Epidemi nasional penggunaan narkoba telah mendorong para pengusaha untuk melakukan tes narkoba yang luas. Teknologi medis canggih bahkan dapat digunakan untuk menentukan apakah seseorang secara genetik rentan terhadap penyakit, mungkin peka terhadap bahan kimia tertentu atau bahaya lain di tempat kerja. Akhirnya, kekhawatiran pemilik akan pencurian serta kekhawatiran kredensial meningkat atau palsu telah mendorong penggunaannya. Tes kejujuran biasa dipanggil Tes kemampuan mengukur kecerdasan dalam berbagai bentuknya. Tes tersebut telah terbukti sebagai prediktor keberhasilan yang berguna selama periode pelatihan awal, tetapi dapat menyesatkan dan tidak efektif dalam hal memprediksi kinerja pekerjaan di masa depan.

Contoh umum dari tes tersebut termasuk Wechsler Adult Intelligence Scale dan General Aptitude Test Battery. Tes kepribadian sangat kontroversial. Mereka mengukur deskripsi diri dan menggunakan informasi ini untuk menarik kesimpulan tentang pelamar atau membandingkan pelamar dengan kelompok lain tentang siapa kumpulan data yang ada (biasanya  pekerjaan pertahanan). Contohnya termasuk Thematic Apperception Test (TAT) , yang terdiri dari gambar ambigu dan berbagai tes penyelesaian kalimat. Psikolog yang terampil biasanya diperlukan untuk tugas penting menafsirkan hasil tes. Beberapa pemilik mengelola Myers-Briggs Type Inventory (MBTI) atau beberapa penilaian ukuran kepribadian alternatif yang sebanding dengan itu sebagai bentuk tes pra-kerja untuk menilai seberapa baik seorang individu dapat masuk ke dalam kelompok kerja yang ada. Tes keterampilan dan prestasi tidak terlalu kontroversial, dan jika dirancang dengan benar, pelamar kerja kemungkinan besar akan menganggapnya adil. Mereka biasanya didasarkan pada tugas-tugas pekerjaan atau pada latihan yang terkait dengan tugas-tugas tersebut. Sebagai contoh, seorang pelamar untuk direktur pelatihan mungkin diminta untuk menyediakan sampel rencana pelajaran yang disiapkan untuk kursus pelatihan yang sebelumnya telah ia sampaikan, atau diminta untuk menyiapkan rencana semacam itu dari informasi yang diberikan oleh calon pemberi kerja. Pusat penilaian, yang dijelaskan dalam Bab 10 sebagai alat untuk penilaian kinerja karyawan, menggunakan permainan manajemen dan / atau latihan yang membutuhkan pelamar untuk menunjukkan keterampilan yang terkait dengan pekerjaan yang telah dilamar seseorang.

 

Melakukan Wawancara

Setelah pelamar menerima skor kelulusan pada tes ketenagakerjaan, ia biasanya diminta untuk ikut serta dalam serangkaian wawancara. Wawancara seleksi tetap menjadi alat tunggal yang paling populer untuk membuat keputusan kepegawaian, meskipun pertanyaan yang sering dan serius telah diajukan tentang validitas dan reliabilitasnya. Tentu saja, validitas mengacu pada kesesuaian teknik pengukuran yang diberikan; keandalan mengacu pada konsistensi dari waktu ke waktu. Ada dua jenis wawancara seleksi, seperti halnya ada dua jenis wawancara penelitian: terstruktur dan tidak terstruktur. Wawancara kerja terstruktur bergantung pada daftar pertanyaan yang telah ditentukan, diajukan kepada semua kandidat dengan cara yang persis sama. Wawancara kerja tidak terstruktur jauh lebih membebaskan penyembuhan berdasarkan preferensi pewawancara dan pada hal-hal khusus yang berkaitan dengan kualifikasi pelamar.

Wawancara, sering kali merupakan satu-satunya langkah terpenting dalam proses seleksi, dapat dilakukan oleh orang-orang ini:

·         Perwakilan SDM

·         Orang yang akan melapor kepada calon pekerja.

·         Pengawas kepada siapa pertahana pekerjaan akan melaporkan

·         rekan sejawat yang prospektif.

·         Bawahan dari calon petahana.

·         Komite yang terdiri dari salah satu atau semua di atas.

Secara umum, penelitian menunjukkan bahwa wawancara terstruktur memiliki reliabilitas antar penilai yang lebih besar daripada wawancara tidak terstruktur, dan bahwa wawancara kelompok lebih valid dan andal daripada wawancara yang dilakukan oleh seorang individu. Di bawah Pedoman Seragam untuk Prosedur Pemilihan Karyawan, dokumen federal yang mengatur pengujian ketenagakerjaan, wawancara ketenagakerjaan dianggap sebagai tes seleksi. Dengan demikian tunduk pada semua persyaratan yang harus dipenuhi oleh pengujian formal. Penelitian menunjukkan bahwa wawancara cenderung bias karena orang yang mirip pewawancara lebih cenderung dipandang baik. Keputusan tentang penerimaan pelamar dibuat dengan cepat, seringkali dalam tiga atau empat menit pertama (Webster, 1964 dan 1982) .

 

Memeriksa Latar Belakang Pemohon

Sebagian besar perusahaan mengambil beberapa langkah, mengikuti wawancara, untuk memverifikasi pendidikan, pengalaman, dan kualifikasi lain yang diklaim oleh pelamar. Tindakan pencegahan ini sangat penting: Beberapa pelamar, mungkin sebanyak 25 % dari mereka, mengembang kredensial mereka dalam beberapa cara. Bidang yang berlebihan termasuk gaji sebelumnya, tugas kerja, dan gelar sarjana. Banyak kasus penipu yang dipublikasikan dengan baik meningkatkan minat pemberi kerja dalam memverifikasi kredensial. Dalam satu kasus yang dipublikasikan dengan baik, seorang karyawan dari surat kabar AS yang sangat dihormati dianugerahi Hadiah Pulitzer dalam jurnalisme. Belakangan diketahui bahwa ia bukan saja tidak mendapatkan gelar sarjana yang ia klaim miliki, tetapi bahkan lebih buruk lagi, "kasus aktual" yang ia tulis dalam paparan jurnalistik pemenang penghargaannya dibuat. Contoh lain ada: profesor perguruan tinggi yang mengklaim berbagai gelar dari sekolah yang tidak pernah mereka hadiri, dokter yang melakukan operasi tanpa gelar dokter atau pelatihan, dll. Meskipun relatif mudah untuk memverifikasi fakta tentang kredensial seperti gelar akademik, tidak begitu mudah untuk memverifikasi tugas kerja pelamar sebelumnya. Banyak perusahaan memverifikasi informasi melalui telepon, meskipun ada beberapa yang enggan melakukannya mengingat undang-undang privasi karyawan dan kekhawatiran tentang penanganan informasi yang mereka kumpulkan. Cara lain untuk memverifikasi latar belakang pelamar adalah melalui surat, meskipun beberapa mantan pemilik tidak akan menanggapi atau hanya akan melakukannya dengan cara yang sangat dijaga. Dalam memeriksa latar belakang, seorang calon pemilik kemungkinan akan menerima informasi yang paling berguna dan akurat dari penyelia pelamar sebelumnya, daripada dari staf SDM tingkat rendah atau pribadi.

 

Memperpanjang Penawaran

Dengan anggapan bahwa pemilik puas dengan pelamar pekerjaan dan ingin merekrut orang tersebut, langkah selanjutnya adalah memperpanjang penawaran. Langkah ini dapat ditangani segera atau di akhir wawancara, atau dapat ditunda hingga setelah latar belakang pelamar memiliki sudah diperiksa. Sebagai masalah praktis, beberapa pengusaha mungkin memutuskan untuk mengubah pikiran mereka pada saat ini dan membiarkan pekerjaan tetap terbuka sampai kandidat yang lebih baik datang atau merestrukturisasi pekerjaan atau bahkan seluruh departemen. Mereka bahkan dapat menunda dan memilih beberapa alternatif penempatan staf, seperti outsourcing pekerjaan, mengandalkan pekerja paruh waktu atau kontingen, menggunakan konsultan atau telecommuter, atau menggunakan pembagian kerja, di mana dua orang memegang pekerjaan yang sama pada waktu yang sama dan masing-masing bekerja hanya paruh waktu.

Memperpanjang penawaran bukan masalah untuk dianggap enteng. Ini merupakan perjanjian kontrak antara pelamar pekerjaan dan pemilik, yang diprakarsai oleh pemilik. Masalah tidak terselesaikan hanya karena pembuat keputusan dalam organisasi telah memutuskan tentang siapa yang harus dipilih. Pertanyaannya adalah ini: Apa yang diinginkan pelamar? Apakah dia bahkan tersedia? Apakah dia akan menerima tawaran itu, atau akankah negosiasi berikutnya diperlukan? Di Amerika Serikat, eksekutif tingkat tinggi sering memformalkan perjanjian mereka dalam kontrak tertulis yang menetapkan kondisi pekerjaan, gaji, dan hal-hal lainnya secara tepat. Perjanjian ini jarang digunakan dengan karyawan tingkat bawah, seperti ketika diperlukan komitmen khusus. negara memiliki undang-undang yang mewajibkan perjanjian kerja tertulis untuk melindungi pekerja, pemilik, atau keduanya, dan di beberapa negara, itu hanyalah kebiasaan.

 

 

 

 

 

Menempatkan dan Mengorientasikan Karyawan

Langkah terakhir dalam Rekrutmen dan Seleksi ada dua:

(1) Tempatkan karyawan dalam pekerjaan dan

(2) arahkan dia ke perusahaan, kelompok kerja, dan pekerjaan.

Langkah ini, terlalu sering diabaikan, sangat penting untuk mempertahankan pendatang baru yang memiliki rekrutmen dan perekrutan sering dilakukan dengan biaya besar. Orientasi yang sukses melibatkan dua komponen utama:

(1) sosialisasi, proses memulai individu ke dalam budaya perusahaan atau "cara melakukan sesuatu di sini," dan

(2) personalisasi, proses penyesuaian tugas dan hasil pekerjaan agar sesuai dengan keunikannya. bakat individu.

Pendatang baru yang memasuki kelompok kerja menemukan diri mereka dihadapkan pada struktur sosial yang ada, yang memiliki aturan perilaku sendiri. Aturan kerja, peraturan yang mengatur perilaku dalam organisasi, sering kali paling mudah dipelajari. Tetapi norma-norma sosial, cara-cara yang disepakati untuk berinteraksi antara orang-orang, lebih sulit dikuasai dan bisa lebih penting. Pendatang baru harus cocok jika mereka ingin bertahan dalam organisasi dan menjadi sukses. Jika pekerjaan itu menyerukan latihan kreativitas dan memungkinkan keleluasaan individu dalam pengambilan keputusan, maka personalisasi juga penting. Relatif mudah bagi pendatang baru untuk mempelajari hasil apa yang diharapkan, tetapi kadang-kadang tidak begitu mudah belajar bagaimana cara mencapai sesuai dengan aturan kerja dan norma sosial organisasi. Beberapa perusahaan membantu karyawan mempelajari tentang perusahaan melalui orientasi formal, semacam program pelatihan yang menggambarkan perusahaan dan manfaat atau aturan yang menarik bagi pendatang baru. Orientasi ini dapat dilengkapi dengan program mengajar sebaya, di mana berpengalaman dan cerdas secara budaya memperkenalkan pendatang baru kepada orang lain dan, lebih dari itu, memfasilitasi penerimaan mereka. Ketika ada perbedaan serius antara ekspektasi yang muncul selama proses rekrutmen dan kondisi kerja aktual, karyawan mengalami goncangan nyata. Hal ini kemungkinan besar akan terasa pada saat transisi dari sekolah ke pekerjaan pertama. Efeknya — peningkatan kemungkinan pergantian, misalnya— dapat dimitigasi dengan rekrutmen yang realistis sejak awal. Untuk menyatakan kasus ini dengan terus terang, calon pekerja harus diberi tahu kebenaran tentang pekerjaan dan organisasi selama proses rekrutmen jika mereka ingin menghindari kejutan kenyataan yang pernah dipilih (Saks, 1994).

Masalah dengan Pendekatan Tradisional untuk Perekrutan dan Seleksi

Masalah dengan metode Rekrutmen dan Seleksi tradisional adalah bahwa mereka berorientasi masa lalu atau sekarang, seperti kebanyakan area praktik SDM. Perekrut mengidentifikasi sumber bakat dari kebiasaan. Jika kebiasaan ini bertahan cukup lama, Anda memiliki jaringan anak lelaki tua di mana hanya orang-orang dengan afiliasi atau gelar dari sekolah tertentu yang dicari. Rekrutmen dari dalam sering disebut-sebut sebagai cara untuk meningkatkan moral dan berfungsi sebagai sarana mengembangkan bakat internal, tetapi juga cenderung memperkuat status quo.Orang-orang yang telah disosialisasikan menurut satu set norma cenderung menghadirkan hambatan untuk secara tepat jenis perubahan yang diperlukan untuk mengimplementasikan rencana bisnis strategis, terutama ketika rencana tersebut secara radikal berbeda dari strategi sebelumnya. Ketika mereka hanya dipromosikan atau dipindahkan ke pekerjaan lain, peran mereka berubah sebagai hasilnya; konsekuensi negatifnya adalah bahwa banyak kepercayaan dijalankan dalam rantai komando, di mana mereka berfungsi sebagai penghalang untuk berubah dan bukan katalisator untuk maju. Penggunaan deskripsi pekerjaan yang berorientasi masa lalu bahkan lebih berbahaya daripada kawin sedarah dan penolakan untuk mengubah hasil dari kebijakan promosi-dari-dalam dan rekrutmen berulang dari sumber yang sama. Praktik tradisional adalah menggunakan deskripsi pekerjaan untuk membuat deskripsi orang yang sesuai, yang kemudian digunakan sebagai panduan untuk mencari, menarik, dan memilih keterampilan yang diperlukan. Fokusnya biasanya eksklusif: Ini ada pada lowongan yang ada. Namun pendekatan semacam itu mengabaikan perubahan yang diinginkan atau yang mungkin dalam konteks pekerjaan, dan mengabaikan potensi promosi jangka panjang seseorang terhadap pekerjaan tingkat yang lebih tinggi. Sayangnya, mempekerjakan orang berdasarkan kebutuhan masa lalu atau saat ini tidak mungkin untuk memfasilitasi implementasi rencana bisnis strategis. Ada beberapa bukti bahwa pembuat keputusan organisasi memang mempertimbangkan kecocokan strategi individu ketika merekrut bakat eksekutif tingkat tinggi. Namun, bakat tingkat bawah, terutama saat masuk, tampaknya tidak ditangani dengan cara yang sama. Lebih sering daripada tidak, manajer bertahan dalam memikirkan tubuh yang hangat untuk mengisi kotak pada bagan organisasi, daripada memilih orang yang akhirnya dapat memerintah bagan itu sendiri sebagai eksekutif tingkat atas. Kita seharusnya tidak terkejut bahwa itu adalah perusahaan yang sukses di masing-masing industri yang lebih cenderung mengambil pandangan jangka panjang tentang perekrutan dan perencanaan orang di semua tingkatan. Perusahaan yang tidak berhasil ditahan oleh gagasan "praktik masa lalu".

 

Rekrutmen dan Seleksi Strategis

Untuk mengarahkan kembali rekrutmen ke penekanan strategis, spesialis SDM harus:

1. Mempertimbangkan kembali tujuan fungsi rekrutmen dalam konteks departemen SDM, strategi SDM, dan strategi organisasi. Apa itu sekarang? Apa yang seharusnya terjadi di masa depan, mengingat Strategi Besar SDM?

2. Apa kekuatan dan kelemahan saat ini dari upaya rekrutmen organisasi? Dapatkah kekuatan yang ada dibangun? Bisakah kelemahan saat ini diperbaiki?

3. Kecenderungan apa di lingkungan eksternal dan internal yang mungkin memengaruhi fungsi rekrutmen / seleksi? Seberapa banyak kondisi ekonomi akan membuatnya lebih mudah untuk merekrut jenis bakat tertentu di masa depan? Bagaimana tren ekonomi mempengaruhi pasokan tenaga kerja di masa depan di luar organisasi? Di dalam organisasi? Seberapa besar perubahan teknologi akan memengaruhi jenis-jenis bakat yang dibutuhkan? Sumber yang tepat untuk mencari bakat itu? Metode pemilihan / penyaringan calon karyawan? Seberapa besar kondisi pasar di industri akan mempengaruhi pasokan tenaga kerja? Permintaan? Akankah masuk atau keluar dari pesaing utama di pasar tenaga kerja memengaruhi bakat apa yang tersedia? Jika ya, bagaimana caranya? Seberapa besar kondisi pemerintah dan hukum akan mempengaruhi rekrutmen / seleksi? Apakah undang-undang baru akan membatasi penggunaan poligraf, pengujian genetik, dan pengujian obat? Jika ya, bagaimana caranya? Apa tren dalam kasus hukum yang berkaitan dengan pemilihan karyawan? Berapa banyak gerakan geografis organisasi akan mempengaruhi proses menarik bakat yang sangat dibutuhkan? Seberapa besar perubahan sosial akan memengaruhi pandangan publik tentang metode rekrutmen / seleksi majikan? Bagaimana perubahan-perubahan itu akan memengaruhi praktik-praktik canggih?

4. Apa saja strategi Rekrutmen dan Seleksi yang tersedia?

5. Apa strategi Rekrutmen dan Seleksi yang tepat, dengan mempertimbangkan Strategi Utama SDM? Inisiatif di bidang praktik SDM lainnya?

6. Bagaimana strategi perekrutan baru diterapkan? Pertimbangkan: Keterampilan apa yang akan dibutuhkan oleh perekrut? Manajer? Imbalan apa yang dapat diberikan kepada mereka yang bertindak dengan cara yang konsisten dengan strategi rekrutmen baru? Struktur apa yang cocok untuk perekrutan? Haruskah itu menjadi unit departemen HR yang lengkap? Bagian dari tugas unit lain, seperti pelatihan? Kebijakan apa yang perlu dirumuskan dalam organisasi untuk memfasilitasi implementasi rekrutmen strategis?

7. Kriteria apa yang harus digunakan untuk mengevaluasi rekrutmen?

Satu tempat untuk mulai mengarahkan kembali rekrutmen ke penekanan strategis adalah dengan langkah-langkah dalam proses rekrutmen itu sendiri. Pertama, perekrut harus menemukan sumber bakat baru untuk mencocokkan persyaratan strategi. Dengan menggunakan hasil analisis pekerjaan masa depan dan berorientasi strategis serta perkiraan SDM, perekrut harus mengidentifikasi pemasok yang dapat memenuhi kebutuhan masa depan — tidak hanya — kebutuhan SDM. Di mana orang cenderung dilatih dan mendapatkan pengalaman dengan cara yang akan cocok dengan persyaratan organisasi di masa depan? Selain itu, sistem informasi SDM yang berisi data tentang persediaan tenaga kerja internal harus dimodifikasi sehingga orang dapat mengisolasi dan menggunakan informasi yang berkaitan dengan kebutuhan masa depan.

Kedua, lebih penting dari sebelumnya untuk menjalin hubungan jangka panjang dengan sumber pasokan tenaga kerja eksternal: perguruan tinggi, universitas, asosiasi profesional, agen tenaga kerja, dan lainnya. Alih-alih mengandalkan persediaan yang tersedia, perekrut harus menjadi lebih agresif dalam menemukan orang-orang dengan bakat yang mungkin dibutuhkan di masa depan dan memanipulasi lingkungan eksternal, sejauh mungkin, sehingga dapat menciptakan persediaan bakat yang dibutuhkan. Perekrut harus melobi universitas untuk mengubah kurikulum dan dapat berbicara kepada siswa sehingga memotivasi mereka untuk membangun keterampilan mereka untuk mengantisipasi kebutuhan di masa depan.

Ketiga, perekrut harus mempertimbangkan kembali dasar upaya seleksi. Alih-alih berfokus secara sempit pada kebutuhan saat ini atau masa lalu dalam satu pekerjaan, perekrut harus memperluas fokus untuk memasukkan pertimbangan perubahan pekerjaan di masa depan dan potensi individu. Keempat, perekrut harus lebih inovatif dalam pendekatan yang mereka gunakan untuk menarik pelamar. Mungkin harus ada penggunaan yang lebih intensif dari perusahaan tenaga kerja khusus, yang terkonsentrasi pada pekerjaan tunggal. Kegiatan rekrutmen akademis perlu lebih dari menekankan pekerjaan pertama di suatu daerah. terkait dengan jurusan kuliah - seperti pemasaran atau bahkan personel dan hubungan industri - untuk menggambarkan peluang karir yang tersedia di luar pekerjaan pertama. Pada saat yang sama, mereka harus berhati-hati untuk menghindari membangun harapan yang tidak realistis tentang kecepatan kemajuan atau kemudahan yang utama perubahan karier dapat dilakukan.

Kelima, metode penyaringan, tes ketenagakerjaan, dan wawancara perlu diperiksa ulang dengan hati-hati untuk meminimalkan atau setidaknya mengimbangi kecenderungan mereka untuk fokus pada informasi yang berorientasi pada masa lalu tentang keberhasilan pekerjaan. Pewawancara harus dilatih untuk mencari individu yang kemungkinan besar akan berhasil dalam jenis lingkungan yang diharapkan di masa depan dan dalam jenis organisasi yang diinginkan pada saat itu. Salah satu metode adalah melakukan pelatihan wawancara seleksi berorientasi masa depan, di mana manajer belajar menilai kualitas yang terkait dengan deskripsi pekerjaan strategis. Metode lain adalah untuk merancang pusat penilaian berorientasi masa depan dan kemudian menggunakannya untuk menilai bakat. Sementara memperluas penawaran dan memeriksa latar belakang bukanlah langkah-langkah yang secara khusus mengarah pada orientasi masa depan, praktik penempatan dapat. Dari tanggal perekrutan, karyawan baru dapat dilatih tentang arah strategis organisasi dan tentang apa yang diharapkan dari mereka di masing-masing selangkah demi selangkah.

Sangat penting selama Rekrutmen dan Seleksi untuk menekankan kepada pelamar perbedaan antara persyaratan pekerjaan saat ini dan kebutuhan keterampilan dan kebutuhan pekerjaan yang diharapkan atau yang diinginkan di masa depan. Berbekal informasi ini, para kandidat dapat melihat tidak hanya bagaimana mereka cocok saat ini tetapi juga bagaimana mereka dapat masuk ke dalam strategi organisasi di masa depan. Akhirnya, perekrut perlu memastikan sejauh yang mereka bisa bahwa sistem penilaian kinerja karyawan mendukung perilaku yang konsisten dengan kebutuhan organisasi di masa depan. Tidak ada gunanya merekrut untuk kebutuhan masa depan jika tidak ada pertimbangan diberikan untuk menghargai dan memperkuat perilaku yang konsisten dengan memenuhi kebutuhan tersebut dari waktu ke waktu.

Tags :

BPPPWG MENARA KRISTEN

KOMITMEN DALAM MELAYANI

PRO DEO ET EIUS CREATURAM

• PRO DEO ET EIUS CREATURAM
• COGITARE MAGNUM ET SOULFUK MAGNUM
• ORA ET LABORA

INFORMASI KEPALA BPPPWG MENARA KRISTEN

• Nama: Pdt Hendra C Manullang
• Alamat: P.Siantar - Sumatera Utara - Indonesia
• Email: crisvinh@gmail.com
• Email2: menarakristen@gmail.com

/UMUM